迈向学习型组织：整合全面品质控制和系统思考

学习的三个要素是：一套适用于学习内容的工具、一个学习脉络的框架，以及一个可以使用这些工具练习和学习的场域。如同棒球队有自己的设备、游戏规则和可以练习的场地；航空公司的飞行员拥有飞行模拟器、航行规定和模拟飞航系统。没有球队会想在没有练习赛的情况下打一场例行赛；航空公司不可能冒着数百名乘客生命和毁坏价值数百万美元的飞机的风险让飞行员透过反复试错来学习。

在复杂的环境中执行决策的实验中，显示管理者需要相当于飞行员的「飞行模拟器」。麻省理工学院斯隆管理学院的 John Sterman 教授展示了受试者在生产分配模拟中对自己决策的结果相当迟钝，导致错失最佳解；在保险理赔实验中，从管理者的决策分析也可以看到他们对决策所涉及的时间延迟有所误解；在对库存管理进行干预的实验中，研究表明，不同程度的正面与负面反馈，都会对绩效产生不利影响。

管理飞行模拟器 (Management Flight Simulator)

管理者的管理飞行模拟器就如同飞行员的飞行模拟器，有类似的仪表板、灯、油门、方向盘等。麻省理工学院斯隆管理学院开发的第一个飞行模拟器是 People Express Simulator，它被用于麻省理工学院斯隆管理学院的硕士班，他们花了一天的时间模拟航空公司的策略制定和运营。该模拟器要求他们管理一家初创航空公司（其结构模仿现已解散的 People Express）的增长，同时提供他们竞争对手和市场资讯的棒婊和内部管理报告，并规定每个团队每季做出最多五个决定。透过使用各种策略反覆尝试经营一家草创企业，学生们获得了People Express 实际经历的动态模拟体验。

尽管管理飞行模拟器本身对于为静态案例带来动态体验可能很有价值，但它作为独立工具的用途是有限的。例如，玩家不会参与模型创建的过程，缺乏对模型动态的理解，只能透过在游戏中反覆试验获得经验。若要对底层结构有更深入理解，需要的不仅仅是重复玩游戏，参与者需要更明确的 MFS 理论基础。

因此，飞行模拟器作为学习工具的价值可以透过开发一个环境来扩展，在这个环境中，人们可以复制模拟器开发的概念化阶段，设计各种场景以凸显特定的模型动态，并创建一个环境模拟器作为学习的实验工具。

学习实验室

学习实验室的概念就相当于球队中的练习赛，这是一个强调团队学习的场域；在实验室中，人们可以尝试新的策略、反思结果，并与小组中的其他人讨论过程中遇到的问题；管理团队可以透过模拟，在每个决策点放慢脚步以反思他们的行为。

学习实验室提供一个独特的平台，让参与者透过游戏模型安全地质疑操作规范和假设。例如，在一家保险公司的学习实验室中，虽然公司本身强调追求高品质，但游戏中表明花费会主导人们的行为，在有多余人力的情况下，管理者们不是选择裁员，就是选择让员工生产更多以减少开支，而不是致力于提高品质。

在其中一个场景中，管理者们看到有员工无所事事时， 许多人的回应是减少员工数量或让每个人生产更多产品，以削减每次索赔的费用。这种做法不可避免地导致结算时，成本的增加超过了节省的费用。大多数参与者承认，他们在游戏中是根据预设的可接受金额做出决定的，而没有质疑这些决定是否适合该情况；诚然，在现实生活中也是如此。

在学习实验室中，重复检验既有的假设可以鼓励管理者反思他们所做的决策，检讨决策的过程，这样的环境有助于探索式学习，促使管理者反思自己的想法并跳脱过时的框架和观念。

迈向学习型组织

组织学习是取得竞争优势的根本，而优势取决于学习的速度和品质，像是行为上的改变是否伴随着认知改变，以及是否强调教育的延续而非零星的训练。系统思考试图将解决问题的组织转变为学习型组织，强调理解问题的重要性，而不是简单地解决问题。学习型组织是指有意识地管理学习过程的组织，透过所有成员一同探讨方针，确保学习内容与策略目标一致。因此，学习型组织会积极明确地鼓励学习，以确保对组织决策重要的领域不被忽视，这一定程度上须透过系统学习来实现，而上述提到的管理飞行模拟器和学习实验室就是学习系统的一种。

「建立学习型组织」会不断强化创造未来愿景的能力，若希望策略能导向预期的结果，需要将组织环境理解成一个系统，这样才能专注于寻找高杠杆点，持续地强化自我。若要达到这个目标，需要持续地管理组织教育，以发展一种创新的方式。

管理者的角色：研究者和理论构建者

随着员工开始自我管理，管理者的角色也将重新定义。鉴于现今社会快速的变动和组织的复杂性，管理者需要知道如何应用科学家的研究更好地了解他们的组织，而非单纯将研究成果导入组织。这意味着研究周期必须比以往任何时候都更快，否则赶不上变化的速度，可能会发现研究的内容与正在解决的问题将不再相关。因此，Ed Baker 建议 CEO 的新角色应是企业研发主管，管理者同时必须担任研究者，人们不能再将这两种角色分开，才能支援这样的转变。

除此之外，管理者还必须成为组织内的理论构建者，他们必须创建新的框架，不断测试他们的决策，才能得知如何改善组织。过去将通用的理论和框架应用于既有问题的方法逐渐无效，管理者必须充分运用新的思维，为自己的组织客制化新理论。作为理论构建者，管理者必须对理论有深入的了解，必须知道如何让组织作为一个整体运作；黄金公式并不存在，像是单靠学习曲线理论 (learning-curve theory) 生存的公司常败于理论本身；遵循 BCG 业务组合理论的公司也遇到了同样的问题，通常不是放弃整个市场，就是没有充分利用不同业务之间的合作。理论构建不应作为学术练习，反而应该视为一个过程，以现实为基础，提供框架诠释竞争环境。