PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 4

這份筆記是摘錄整理自王慧文的清大互聯網產品課。

第一篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 1講的是互聯網產品經理和規模效應，第二篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 2以及第三篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 3講的是戰略。

這一篇王慧文談的是經營和需求。

分層分類經營

分層經營

由於沒有單一產品可以滿足所有需求，所以需要分層經營，並且定義領域。分層經營的挑戰在認知和組織層面都很大。

美團和大眾點評在合併之後測算了一次商家的盈虧平衡，發現最高端和最低端的商家都賺不到錢。低端的商家利潤低對消費者吸引力低，常常賺不回上架的成本（當時要140元）；高端的商家自己吸引力強不願意打折，打折都是平台補貼出來的。只有中間的商家既願意打折，對消費者又有吸引力，而中段的商家在美團比例很高。

分層經營很考驗組織的能力。如果公司想要增加用戶會去接洽高端商家（對消費者吸引力強），如果公司想要增加商家就會去接觸低端商家，而這樣的情況反而讓賺錢的中段被忽略。

即使在同一個商業模式裡，不同的消費者和商家的價值是不一樣的，如何抓住那些價值高的用戶和商家，而不是看起來價值高但實際上價值低的用戶和商家，是很重要的。

分層經營有兩種，一種是不同產品的分層（用途），一種是同一種產品的經營分層（價格）。例如IBM原本是商用高價，PC則是從消費用慢慢侵蝕商用市場。

一個失敗的例子是P&G的洗髮乳，容易分不清哪個品牌更高段。因為低端的牌子發現市場飽和偷偷漲價，同時廣告就會往上一階；還有一個情況是高端的品牌省成本，把廣告檔次降一點，久而久之品牌趨同，消費者心智就變化了。同時，當消費者對一個品牌的認知不強時，認可度也會下降，在分層就會讓出空間給競爭對手。另一個例子是汽車，基本產品線找了tiger woods代言，那高端產品線怎麼辦？

還有一種分層是像麥當勞的優惠券，需要花時間東拼西湊很難用，但這其實是麥當勞分層經營的方法，利用價格歧視來避免讓出經營分層。很多互聯網企業追求創造最好的消費者體驗，是一種錯誤的經營方法，因為不好的產品體驗有時候是產品設計的一部分。

做會員制度要像Costco在定價的時候就把會員考慮進去，不然會失敗。

直覺上大家覺得高端賺錢，但是其實都有可能。高端顛覆低端，低端顛覆高端，高低端共存都有可能。王慧文認為外賣行業最可能的是高端顛覆低端，其次是共存。

分類經營

互聯網的生意可以分為兩大種A.供給和履約在線上以及B.供給和履約在線下

A類根據訊息的可見度可以再分為A1：給朋友（Whatsapp／微信／QQ）；A2：給朋友圈／留言版（Facebook）；A3：所有人但關注的人優先（Twitter／抖音／快手／Instagram／微博）；A4：所有人（今日頭條／百度／Google）。FB做得最好，從A1－A3都做了。因為信息能見度不同A1和A2主要靠用心，A3和A4主要靠機器學習。

B類根據商品供給／服務可以分為B1以SKU為中心的供給（阿里巴巴／小米／京東／小米／拼多多／唯品會）和B2以Location為中心的服務（美團點評／滴滴／攜程／AirBnb）。其中B1的關鍵基建包括物流和支付，B2的關鍵基建是地圖。

分類涉及到了核心能力、資源配置、組織能力、消費者心智。

美團可以在一個App集成很多功能，因為都在B2；儘管微信流量很大，微博還是能蓬勃發展，因為一個是A1-A2，一個是A3；阿里的淘寶和支付寶（B1）的流量很大，但做不了餓了嗎（B2）。

需求

需求的特質

在人類的需求中，大部分需求不可能被滿足，這是一個很重要的認知

在能解決的需求中，大部分的需求ROI為負；在ToB的領域更多，很多客戶會提莫名其妙的需求，他自己都不知道有沒有用。

在ROI為正的需求中，大部分的需求不能支持一個商業規模化的運作，可以是一家公司或一個部門，但回報率和體量都是有要求的。

即使需求可以規模化支撐一個商業體，也要考慮在所屬市場能否有競爭力的生存。

任何一個大的需求，在任何一個時間點，默認是沒有機會的，認識到了這一點就會對很多事情有很強的批判精神，也會導致你錯過很多機會。所以真正有效的大需求是非常稀缺的。

需求的變化及永恆

所以對人類群體而言，需求是永恆存在的，但其數量多少是發生變化的，跟整個社會的主客觀條件都非常相關。所以大家要尊重需求的客觀性，大部分人在討論需求的時候總是在討論“我”怎麼樣，而不考慮社會的基礎設施、財富水平、文化水平、社會思潮等的宏觀上的變化帶來的需求的變化，這些東西才是跟更廣泛的大需求（而非小的萎縮的需求）相關的。

需要隨時評估需求的普遍程度、強度、ROI，抓住關鍵的需求的成因。

大家對需求要尊重，實現不了的需求也是需求。老王的微博原來的簽名叫輕鬆成功學創始人（最近改了），很多人不知道為什麼，因為輕鬆成功的需求過大，而輕鬆成功是不可能的，所以即便這是實現不了的需求，你給他一些虛假的期望都可以獲利，比如《窮爸爸富爸爸》這就是一本典型的輕鬆成功學。

B2的產品之所以在2010年後出現，是因為手機的滲透讓獲取用戶／配送員位置變簡單。手機支付滲透率也很重要。很多東西之所以可行是因為在基礎建設層面有所突破。

需求可以分成兩種，第一種是需求一直很強烈／廣泛但實現很難；第二種是雖然一直存在，但最近一段時間強烈程度和廣泛程度變大了。解決第一類需求能真正打動人心，但是很困難，保持初心才不會放棄去想／推動這些東西。

有一個痛苦是當一個東西已經實現的時候，大家會覺得這個東西自然，本該如此，但沒實現之前總會有人質疑，總是會有各種反對的理論，人們會說沒有這種需求，或是有需求但不可能實現。或是好一點的，為什麼是現在，之前那麼多人沒做或做不成。

識別需求

識別需求有研究挺成功的失敗案例。

社交最一開始有個人主頁（自己架站），一段時間後有了下一代產品主頁大巴，主要是因為使用門檻下降而易用性上升。2000年左右出現了博客，把文章格式訂下來，更好的定期更新文章內容，導致作者和讀者的群體使用量都大幅提升。下一階段還出現了RSS來聚合，使使用效率又大幅提升。下一個浪潮到了微博／FB／Twitter／頭條等，內容型態更豐富，創作者和讀者的人數又大幅增加了（下沉）。

如果用這個過程來看創新的擴散，這個創新的擴散是通過類似產品形態在不同時代裡的迭代，通過代次來實現不同人群覆蓋的。個人主頁的使用者就是Innovator，主頁大巴的使用者是介於創新者和early adopter之間的群體，到了博客就是early adopter更多了，到了後面的FB、抖音、微博用戶的滲透率是越來越高的，而信息度是沒發生什麼變化的，但形態發生了非常大的變化。隨著形態的變化，人群的擴散，內容也越來越泛化。這個內容的泛化和基建的變化是非常相關的，和網速、流量費、手機的普及度、手機像素、手機CPU能力都相關。隨著基建的變化，創作的門檻下降了，讀者可讀的內容變多了，形態更豐富，導致它越來越泛化。

做產品常常是因為社會學的變遷導致用戶需求變遷，或是科技與基礎建設的革新導致原本不可能實現的需求可以實現了。這些要素提供了一定時間窗內的突破口，所以要洞察突破口背後的邏輯，設計一款產品來匹配這個突破口。

微觀的需求很難識別。王慧文舉例他在美團做CRM產品的問題，是各個部門的人想要的功能不同，即使不同的人提出了同樣的需求，他們很可能只是用了相似的詞，但有著不同的期望。

所以，很多時候需求只能用猜的，關鍵是命中率。一種常用的猜法是提供產品功能選項來識別符合用戶需求的功能。