沒有必要的會議

前幾天收到了來自某高層的問卷，主要是想收集一些「開會」的弊病，應該是做為他課程內容的案例分析吧。再加上之前聽說過其他部門，有特別針對「開會」做一些規範和稽核，我就特別回想了一下我自己是怎麼看待「開會」這件事的。

「開會」一直是被視為在組織內協作的主要活動之一，不過這幾乎應該是在通訊科技不夠成熟發達時，同步共識的手段，但我不明白的是，為何一直到現在還是組織協作中，用於同步資訊，取得共識的重要活動？

以前我當然參加過不少…現在看來簡直是浪費生命的會議。像是沒什麼特別重要的理由，大家時間到了就是湊在一起的例會；或是主管自己沒什麼想法，就把大家叫來聽聽意見的腦力激盪會；要不然就是大家都有共識，只是要同步給場內特定人士的進度同步會等等。我自己主動想召開的會議可說幾乎是沒有，別人要我參加的會議當然我會視情況參加。我雖然沒排太多會議，但這並不代表我否定開會的用途和價值，只是透過開會才能榨取出價值的比例實在是不高。

關於開會這件事，我一直深受Musk和Bezos的觀念影響。

Musk曾經給底下的員工，7個關於提升生產力的做法。光是「開會」這個主題就佔了3個，可想而知他多清楚人一多協作問題就多的狀況。第一項劈頭就說清楚："過度開會是大企業的災難，開會時間愈久效率愈糟，除非確定這場會議正在為全體參加者提供價值，否則請盡量減少所有大型會議，即使要開會也盡量愈短愈好"，關鍵是「為全體參加者提供價值」。第二項是"不要太頻繁開會，除非要討論的事情很緊急，一旦解決緊急的事情，會議頻率應該會迅速下降"，關鍵是「開會只用來解決真正緊急的事情」。而第三句是"如果你發現這場會議對自己沒有任何價值可言，請馬上離開或掛上電話，離開並不無禮，無禮的是讓你浪費時間"。關鍵和第一句差不多：「如果沒有價值的會，就別繼續浪費時間」。

而Bezos呢？他留給Amazon的寶貴資產中，「PPT禁令」的開會方式絕對是排名前三。開會時不準做簡報，簡單的企畫或報告書，只能寫成1頁的文件，年度預算或計劃也頂多只能寫成6頁的文件，文件的內容需簡明扼要的交待必要的細節，像是「發生什麼事、發生的背景、採取什麼樣的對策（暫時措施和永久措施）」之類的內容。可以附圖，但不能插在文件內，以免妨礙閱讀(沒想到Bezos這麼注重閱讀體驗…😅)。而開會的時候，就是一段約6分鐘的「閱讀時間」，主席確認大家看得差不多了，就會問大家有沒有問題？大家針對文件的內容開始討論。有時大家看過若沒問題，很快便取得共識，會議就結束了。這種「沒有問題」的會議，在Amazon則是「理想的會議」的範本，因為這代表主辦方(準備資料的人)的資料完全滿足「簡明扼要」的原則，也以最快，有效且紮實的方式，完成一次能取得共識的會議。

我們並非不知道開會的成本有多高，但為何我們的會議中，總是有人沒打算/沒辦法發表意見？不是打瞌睡就是在滑手機？他們不負責任，不積極嗎？有時候我們也是其中的一員…究竟我們開會的問題出在哪裡？Musk大聲疾呼開會越短越好，而Bezos設計了像讀書會一樣的開會方式，像是光譜兩端的訴求，是解決無效率開會的什麼問題呢？

把「思考」的成本，發還給每個與會者承擔。
把「討論」的注意力，像放大鏡一樣聚焦成高能量的一點。

也就是說，沒有「思考」和「討論」需求在裡面的會議，就是沒有必要的會議。

這樣說實在有點失禮，基本上那些「同步」類的會議，就是屬於不必要的會議。實務上許多資訊不但都是足夠透明的，而且同一份資訊的相關人員也不一定有交集，因此在這種會議中常常就會有人無法思考，自然就沒有討論。再深入一點思考的話，就會發現，只要這個會議的交流方向大多數是單向的(像是只是聽主席說而已)，沒有「討論」，就會是沒有必要的會議。

另外一個常見的肓點就是「某某人需要知道」，只要是"可能"需要知道的，"可能"會提出什麼了不起的洞見的，"可能"需要某人的意見的，都叫進來開會。問題也是一樣的，如果需要知道什麼資訊，不管是會前或是會後，要讓對方知道一點都不困難。若真的會提出什麼了不起的洞見或需要討論，可能也是某幾個keyman討論後就可以決議，完全沒道理把沾到邊的人就拉進來開會。就像Musk說的，如果沒辦法為與會者增加價值，那就沒有留下來開會的理由。

低效會議最棘手的問題，可能就是「思考成本的攤提」了吧。為了要讓與會者的注意力，聚焦到可以「討論」的程度，與會者要有足夠的環境資訊或背景知識，是必要的條件。為什麼Bezos要求與會者花6分鐘讀資料？就是要取「聚焦」的效果。在閱讀時間後的討論，不僅不會離題，而且會直入核心，精準決策。但要做得到這樣的會議規格，主席(主辦方)得負起責任，產出給與會者能進入狀況的文件。而與會者也要有足夠的閱讀能力及時間，認真的讀文件，並準備好自己的觀點及疑問。當大家都負起自己「思考」的責任，再開始討論才會是一個高效的會議。

想到這裡我才意識到，為什麼我還真少開什麼會。很多時候當我把要討論的事情給文件化的過程，我會發現這可能只是個告知型的同步會議，或是我搞清楚這是我和某某人決定就可以的事情，再不然就是決策圈實在是太確定了，2，3個人找來確認一下關鍵就解決了。我們常"討論"事情，很少真的「開會」。知識工作者最貴的成本就是時間，當面用講的效率最好，理解率最好，就應該用來解決最重要的問題，而不是拿來支付「思考」的成本。