關於產品指標設定，你該追問的 8 個問題

前幾年有一本在軟體圈很紅的書《當上主管後，難道只能默默崩潰？：Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》，作者是 Facebook 前設計主管 Julie Zhuo。在這本書中，她以自身經歷出發，分享升為主管之後所面對到的挑戰，包括如何建立團隊成員對你的信任感、如何養成團隊文化、如何面對潛藏在心中的「冒牌者症候群」。

讀完這本書後，就立刻在 twitter follow 了她，覺得她真的很適合作為肩負管理責任的人的職涯典範呢！這兩天看到她談團隊目標管理的 tweet，特別有感觸，雖然現在所待的公司當中，只有我一個人是產品管理專業，CEO 也不會以「產品長」的態度對我想要開發的功能有太多挑戰，但確保目標的正確性，以及具體要做的產品開發項目是否與目標對齊，仍然是工作中我對自己的靈魂拷問，因此趁著週末來紀錄我對於 Julie Zhuo 提到的這 8 點的心得。

1. 如果我們這半年超級成功，什麼是我們最希望用戶在使用產品的時候能夠獲得的？

「所有的指標都只是『間接的代理值』而已」

以量化指標作為公司績效，或產品開發成效的衡量方式，已經是業界常態。所有的一切都會轉化為明確的數字——業績、點擊率、轉換率、DAU（每日活躍用戶數），但在追逐指標的過程中，我們實在太容易迷失於「以量化指標呈現的過程」，反而忘記原本到底想要達成什麼。

有時原本的目標也許只是很簡單的一句話：

• 作為呈現深度內容的網站，我希望讀者可以更輕鬆的分次閱讀完長篇文章，在碎片化的時間中完整吸收我們想要傳達的內容
• 作為以圖像為主要內容形式的社群媒體，我希望用戶即使沒有修圖的專業技術，也可以在 30 秒內上傳美美的圖片（很眼熟嗎？我想這就是 instagram 的目標，哈）

產品職能相關人——不論是產品經理、UI/UX，特別應該保有這樣的警覺，必須隨時思考「我們到底想要提供什麼價值給用戶」，這是用戶代言人的重要職責，對產品經理來說，更是做好 storytelling 這件事之前的必備功課。

為什麼 storytelling 超重要？
過往軟體開發框架以瀑布式開發為主，一棒傳一棒的結構下，工程師通常單純認領產品經理開出的規格就好，但近年來的典範轉為敏捷開發，Scrum 又尤其盛行，工程師更被鼓勵針對產品開發的內容提出想法，也更強調產品經理（在 Scrum 的角色被稱為 Product Owner）好好闡述產品願景及目標的能力。

2. 在什麼狀況下，我們實際上其實更接近了想要達成的 outcome，但卻沒有反應在指標上？

3. 在什麼狀況下，我們達成了指標，但實際上卻沒有更接近我們想要達成的 outcome？

第二點和第三點是雙胞胎，因此合併在一起說吧！

這兩點是平時我最常自我進行的拷問，也是指標有效性的檢證：它真的可以看出產品功能開發後有沒有達成預期成效嗎？會不會受到其他因素的影響？影響程度多大？會不會大到讓這個指標失真？在功能上線，開始觀測指標之後，應該保持著什麼樣的心態對於我們所看見的數據進行挑戰？都是事先必須想好的問題。

舉例來說，我們想要提升特定站內頁面的流量，因此決定將站內頁面的連結安置在網站首頁最顯眼的位置，此時假設我們將指標定義為「（來自站內的流量）/ （頁面總流量）」，很容易就會出現問題；假設社群團隊在其他平台也在試圖大幅提升這個頁面的曝光，又或是行銷團隊正在極力優化這個頁面的廣告成效呢？此時可能發生的狀況就會是，站外與站內的流量同時提升了，但因為我們的指標是「（來自站內的流程）/ （頁面總流量）」，看起來表現反而不好，因為來自站內的流量佔比並沒有變高。

4. 達成了這個指標，對我們公司有商業價值嗎？

必須承認，這個問題是剛入社會的我很排斥思考的問題，當時很天真爛漫，不太在乎公司賺不賺錢，只想要做對使用者來說超棒的產品、超貼心的體驗。

思維的改變，我在之前的文章《在成為產品經理之前，我希望有人告訴我的事》有提到一部分。總之，一切都跟錢有關啊！公司的本質就是為了營利，而想要打造好產品，也還是必須先讓公司活下去才行。

不過由於現在在非營利組織工作，在我的情境中，會將這個問題改為：

達成了這個目標，能夠回應我們的組織願景嗎？

非營利組織與一般公司不同，並不是為了營利（賺錢）而生，設立的目的是支持個人關心或者公眾關注的議題，如果公司的產品需要對齊「營利」這個目標，那非營利組織的產品自然也需要回應組織成立的目的才行。在實務中，後者並沒有比較容易，尤其選擇在非營利組織當中工作的成員，對於價值通常有各自的堅持，對於信念也有更強烈的執著，產品目標與組織願景的扣合與否，也許對 A 而言是 yes，對 B 而言就是 No 了。

5. 你有辦法與團隊裡面的人說明這個指標，而對方過15分鐘之後，還能記得這個指標是在說什麼嗎？

Julie Zhuo 將這個問題稱為「Alignment test」，對我個人而言，可以說是這 8 點裡面最重要的提醒。

其實不只產品指標，Product roadmap、每個 sprint 的衝刺目標、產品 feature 的開發目的......等等都是，只有當與你一起工作的他者，能夠清楚說出「目標」是什麼，才代表大家真的達成一致了，也才能有效確保最後做出來的成果不會歪掉。

曾經聽過一個說法是：「產品經理必須重複講一件事講到自己煩到覺得再也受不了了，才代表團隊在認知上剛剛達成一致。」

而如果在整個組織都還對產品職能陌生的狀態下，又會更困難一些。畢竟除了多講，重複講，還得講得清晰又平易近人，可以說是溝通的進階課程了。

6. 如果我們這半年沒有上線任何新東西，我們會預期能夠達成指標多少？

乍看之下我其實有點無法理解第 6 點，但後來猜想，這點出現的前提，也許背後有其脈絡存在，例如這個指標可能是得呈報到管理層，並作為這個部門的績效評估標準之一。如果這個部門/團隊由你帶領，你得思考這個部門的未來，必須看得更遠一些才行，凡事必須先設想最差的狀況。萬一產品開發狀況不如預期，指標達成狀況是 0%，這是可以（被公司）接受的嗎？

7. 這個指標夠敏感嗎？如果我們只上線單獨一項功能，這個指標會有所反應嗎？

這也是我特別喜歡的一項提醒。使用者的行為很複雜，上線單獨一項功能（有時甚至只是小功能...）其實通常無法對於整體使用狀況產生戲劇化的改變。

以電商為例子好了，使用者在網站上進行下單的行為，受到許多因素左右：

• 品牌形象
• 商品價格
• 提供的金流管道
• 售後服務
• 當然還有，網站的易用性

如果我們為了提升結帳的效率，更改了進入購物車後的結帳頁面設計，包括給予明確的步驟指引、自動填寫被瀏覽器記憶的信用卡資料、刪減必填欄位數量，然後用來監測的指標是「網站的月銷售額」是否成長，你認為合理嗎？

我會說，「網站的月銷售額」是合理的輔助指標，但它絕對不夠敏感。正如前面所說，消費者是否會在網站上面下單，實在受到太多因素影響了，以這樣的產品改動，我更傾向用這 3 項指標綜合判斷：

• 購物車流失率（進入購物車頁面，最後卻沒有完成訂單的比例）
• 完成訂單所費時間（進入購物車頁面到進入訂單完成頁的時間）
• 網站的月銷售額（用來作為輔助指標）

採用複數指標是更好的選擇，畢竟單一指標很可能造成盲點，觀察範圍也比較狹隘。

8. 對於達成我們的目標，信心程度有多少？

先想想看，如果你是主管，你會希望團隊的成員告訴你：「我 100% 有信心！」嗎？

這樣的回應，聽起來既爽又安心沒錯，不過好的目標，應該既實際，又能帶來挑戰與啟發（OS：這段話好適合送給前老闆......）。一個有十足十把握，毫無挑戰空間的目標，其實不是一個好的目標，不論是團隊或個人，領到這個目標時都會有些意興闌珊，久而久之便會浮現出萎靡的團隊文化，組織也無法保有成長的動能。

但什麼是好的信心程度，我也還沒有屬於自己的答案。Julie Zhuo 認為應該是 50-50 或 70-30，不曉得在她心目中，哪種信心程度比例更好呢？

寫在後面：
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