”提前开会”来提高你的开会效率！

这可能是一个反直觉的想法，为什么为了提高效率，反而要提前花更多时间开会呢？“提前开会”为什么对于日常的跨部门沟通，也具有极高的适用性？

开会效率低的原因

由于之前工作范围经常需要跨部门、和各种等级的人开会。遇过开会这个场景中的各种痛点，比如：
1. 不是务虚的会议，却开成了头脑风暴
2. 话题常常被别人岔开
3. 要花大量时间说服某一个人（通常可能是领导）
4. 开了很久的会后，还是没有形成结论，也就没有下一步的计划、目标、行动

自己的准备工作

想好开会的目的：为了能在正式开会中把握节奏，提前准备一份文档。（一定文档而非ppt，因为人们常常在 ppt 的美观问题上浪费太多时间）
为了不浪费所有人，包括你自己的时间，你需要先预设的是：
1. 本次开会你的目的是什么？设置所有需要讨论的议题议程。
2. 有多少事情悬而未决？哪些事情还有争议？
3. 为了支持你自己的论点，你的论据/资料/方案准备好了吗？
4. 什么事情需要谁做决定？重点说服/存在阻力的对象是谁？谁需要参与？你额外需要谁的支持？谁需要对这些信息知道到什么程度？

提前开会

1. 这个阶段你的目标是：提前达成能达成的所有共识，并找出所有的“非共识”
2. 你应该要找的对象不包含老板：我个人的意见是这样，因为1.老板时间宝贵 2.能轻松在这里达成一致的话，也不用召集大家开会了
3. 形式：可以一次聊1个，或者几个，这取决于你个人驾驭的能力。但是必须不formal

What you need to achieve here：

1. 统一定义：尤其在跨部门的沟通中，包括对名词、指标、工作标准的定义。因为大家的工作方式不同、视角不同，哪怕对同一件事拥有的背景信息差异也巨大，所以先对齐认知异常重要。提前对齐，不能一定避免纷争，但是会让你们至少争论的是同一个问题。这么做，不止为了节约争吵的时间精力，往往也能提前build一些信任。
2. 获得资询：每个人都会有盲区，不同背景的人通常可以很有效地补充你视角、引发新的思考，帮你发现你的逻辑漏洞。这一步也可以充分了解他人工作的进度，和卡点。
3. 提前共识：针议题，和其他参会人员尝试达成一致。通过这个试探口风的过程，你会发现谁在正式开会时，能支持或反对你的观点，你会立刻清楚他人对此的立场。更重要的是，在此时厘清彼此的分歧点以及细节原因。领导不在场的非正式会议中，对方会更愿意说出更真实的想法。
4. 行动：在正式开会前，会被challenge的点，还不完善的论点、论据，在此时就可以开始思考和处理了。

正式开会

1. 把控节奏：除了需要务虚和头脑风暴的会议，开会最怕发散思维且有话语权的人。因此，上面说准备开会议程的文档，便是你在开会过程中把握节奏和讨论范围的最重要的辅助工具。
2. 讨论与记录结构：主题 — 问题（难点/堵点）- 解决方案 — 任务assign。我从来不觉得做会议纪要需要他人完全负责。因为做准备工作时做好的文档，已经基本囊括了要讨论的议题，在会议中，最多是稍加补充，记录谁、分配到了什么任务。
3. 争取结论：不管是什么样的分歧，必须对解决方案有一个暂时的一致同意的解决方案。所有的努力都服务于目的，没有为目标服务的努力都是自我感动。所以无论你开了多长的会，争得如何激烈，如果没有明确目标、后续没有行动，个人或集体都在无效努力，连开会讨论这个问题的时间都是浪费的。且这种无效努力让人看不到成果，久而久之会加深无力感。所以务必在会议结束的时候，确定接下来的行动，不要潦草结束。

此时，前期准备中的几项工作可以对你形成很好的支持：

1. 大家讨论的是同一件事

2. 提前讨论和准备，自己的观点有很强的论据支持

3. 提前争取了别人的支持，将自己的意见形成多数

4. 确定下次会议的时间：越是复杂的项目、困难的课题，总是需要事后及时检验行动的效果。这是为了避免任务assign后没有下文，结论成为空话，而划下的deadline。

结论

其实开会最重要的仍是对之后的计划达成一致，即使计划本身并未遵循你的初衷，而前期的准备工作，包括开会本身都是为了这个目标服务。希望大家开会都能有效率，都能开有意义的会。