都說旅遊業流量為王，那傳統旅遊渠道商路在何方？

 十餘年前的家電江湖，可謂中國商業史上的華麗篇章。群雄並起，美蘇爭霸。在那個年代，“渠道為王”一度成為商業世界的主流共識。
伴隨著電子商務的發展，線下家電巨頭們的高光時代結束。互聯網的新時代正式來臨，“流量”成為熱詞。

人性就是這樣：在你全盛時，跪拜稱王。在你潰敗時，雪上加霜。

在商業世界，類似“渠道為王”、“產品為王”、“需求為王”、“內容為王”等等爭議，從未消停過。其實，無所謂對錯，更沒有絕對的正確。放在不同時代，不同領域，站在不同視角，不同立場，自然各有各的道理。

01
追根溯源

渠道的商業本質是什麼？

1.什麼是渠道？

本文所討論的渠道特指類似蘇寧、國美這類的零售商。零售商的業務型態主要有兩種：一種是，先從供貨商進貨然後銷售，這種叫經銷或自營，銷售主體是零售商自己。另一種是，不從供貨商進貨，提供平台讓供貨商自己賣貨，這種叫代銷，銷售主體是供貨商。是的，電商也是渠道：第一種是自營電商，比如京東。另一種是，平台電商，如阿里。
雖然，零售商也會銷售部分自己生產的產品，但主要是用來對經銷和代銷產品的製衡，同時也是其渠道能力外溢後的變現路徑。產品自己生產，自己銷售，這種場景一般稱直銷，生產商的身份標籤是產品，不是渠道。

2.渠道的原罪，是中間商身份

從交易結構來看，渠道其實就是中間商。貨不是他產生的，只是倒一手，從中賺取差價。這也就是常說的“投機倒把”，在老百姓的樸素認知裡，屬強取豪奪，不勞而獲。這也是渠道天生不討人喜的根源。
“中間商賺差價”，問題真的是表面上這麼簡單嗎？這部分差價，是多賺的生產商的？還是多賺的客戶的？

3.渠道的價值，是降本增效

互聯網時代，資訊越來越透通。理論上，如果工廠直接對客，鏈路一定是最短的。那麼，鏈路越短，就越便宜嗎？顯然不見得。渠道一定是貢獻了價值，才能拿到那部分“差價”。各行各業內捲嚴重，躺贏的時代早就過去了。

先看獲客成本，渠道集中營銷引流，成本一定遠低於各家產品自己找客戶的總和。渠道一般會銷售多品牌、甚至多品類的產品，這樣獲客成本才能足夠低，所以，我們經常看到所謂“一站式購物”的渠道營銷。這裡還有個很有意思的“品牌勢能差”現象：如果產品的品牌強於渠道品牌，渠道會少收租甚至不收租，反之亦然。商業世界，就是這麼現實。

再看經營效率，假設每個品牌都需要通過租倉庫，租門面，做電商，建物流等完成交易閉環，那總成本更會高得驚人。商業世界的鐵律，一定是：效率高的，吃掉效率低的。何況，不但品牌之間面臨競爭，渠道之間也同樣面臨競爭。

4.渠道的本質，是品類生態位

生態位，最早是個生物學概念，由J.Grinnel提出，意思是：“在生物群落或生態系統中，每一個物種都擁有自己的角色和地位，即佔據一定的空間，發揮一定的功能。”

地球資源是有限的，生態系統是不斷變化的。不適應變化的“生態位”就會被淘汰，處在那個“生態位”的部分物種就會走向衰亡，另一部分會被迫進化，以適應新的“生態系統”，形成新的“生態位”。

商業環境也是一個“生態系統”，“品類”就是這個“生態系統”中的“生態位”，而“產品”就是處在各“生態位”中的物種。

渠道搶占的，就是品類生態位。行業內捲嚴重，如今這裡的品類，已不再是傳統意義上的，那些約定俗成的清單。而泛指某一些產品的集群，或某一個場景。拋開傳統的思維看商業，你會發現很多跨界神作業，只不過是順勢而為。

美團為什麼要all in外賣，自建騎手體系？因為他要搶占的是，“區域生活”這個生態位，滿足“即買即享受”的需求，這是其他電商空出的生態位。了解這一點，你也就能理解，美團為什麼切入打車、共用單車、賣菜、酒店等一家族品類的原因。當然，美團的成功轉型，也意味著放棄了團購生態位。

阿里搶占的是，“電商綜合體”（即mall）的生態位，解決的是“逛”的需求，“不一定著急買”，“也不一定著急要”。京東搶占的是“自營電商”的生態位，解決的是“買”的需求，要“多快好省”。“攜程在手，說走就走”，搶占的是“出行”的生態位。“要旅遊，找途牛”，搶占的是“旅遊”的生態位。

最後說一個奇葩，“撿漏之王”——拼多多。撿了美團的“團購”生態位，撿了淘寶的下層供應鏈，撿了電商們沒滲透到，沉寂在微信裡的大爺大媽客戶。從型態、到供應鏈、到客戶，一路撿漏，同時將人性拿捏得死死的。時機把握，可謂快、準、狠，硬生生從本已擁擠的電商賽道，趟出一條血路。因此，拼多多的成功讓很多人大跌眼鏡。如今轉型期的拼多多，又在硬槓阿里、京東，解決“買”的需求，“百億補貼”那是真香。天下三分，誰能笑到最後，一切還未可知。

“人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉。”品類生態位的競爭，是一場無限遊戲。品類沒有邊界，戰爭沒有盡頭。


5.渠道品牌是護城河，也是枷鎖

生態位主要回答的是：“你是誰？”、“有什麼價值？”。這兩個問題，對應到消費者層面就是：“客戶心智”，“品牌烙印”。渠道一旦找準生態位，打響品牌之後，也就建立了護城河。

欲戴皇冠，必承其重。生態位，對消費者來說會形成刻板印象，對渠道來說容易有路徑依賴。

“買家電到蘇寧”，家電連鎖龍頭企業，彼時的“蘇寧”這個品牌婦孺皆知。蘇寧=電器連鎖店，這就是蘇寧品牌的心智烙印。在決定轉型時，京東已經佔據了“網上電器商城”這個生態位，蘇寧就已經失去先發優勢。易購雖然想突破到全品類，方向是想明白了，但前有阿里的天貓，後有眾多垂直電商、精品電商、跨境電商等，生態位沒有了。要命是，易購一直沒有擺脫蘇寧的品牌枷鎖。

當然更致命的是，蘇寧對線下的路徑依賴。全國跑馬圈地，建蘇寧Mall，一年開出上萬家蘇寧小店，收購萬達百貨、家樂福等，這一系列騷作業遇上新冠疫情和房產調控，徹底玩炸了。對實體商業的迷之自信，是蘇寧大潰敗的根源。


02
閉環思考

流量的底層邏輯是什麼？

1.什麼是流量？

銷售額=客流量×進店率×成交率×客單價（件均價×客件數）

這是零售業最重要的經營公式，其中客流量是基礎，且天花板很高，所以最關鍵。在電商領域，也許因人（的行為）被數字化了，更習慣直接叫“流量”。這一表述，還是比較準確且直觀的。不管是人流還是數據流，“流”動是特徴，“量”表示規模。


2.流量的三類場景

當下，互聯網之所以能聚集用戶，即人在數字化狀態下生存，基礎場景大致可分為三類：內容、社交和交易。當然還有一類特殊場景：“遊戲”，貌似與前三類都重疊，或將成為人類新的數字化生存方式也未為可知。而內容和社交，曾一度被認為是：移動互聯網時代的船票。

內容場景。主要滿足人類獲取資訊、傳播資訊的需求。這個場景裡，內容是核心，人是資訊傳播的節點。主要玩家是頭條系app，微博，短視頻app，長視頻app等。

社交場景。主要滿足人類建立、維護社會關係的需求。這個場景裡，人是核心，資訊是工具和媒介。

交易場景。主要滿足人類獲取生存、生活資料的需求。這個場景裡，商品是核心，人是貨物流轉的推手。主要玩家是阿里、美團、京東、拼多多等電商大佬。

圈內有個普遍的認知：把社交類的流量稱“私域”，內容類的流量稱“公域”（其中的付費流量稱“商域”）。關於公域、私域的稱呼，雖說網絡上也多有微辭，但我認為最大的不足是，淡化了電商本身的流量效應。

商品承載的是高質量內容，買賣凝結的是強社會關係。無論是公域、還是私域，最後都要拉攏商家，這不只是變現路徑，更多也是商家背後的用戶之爭。因此，將交易場景單列，這部分流量，稱之為“商域”，也許更合適。關於互聯網造詞的話題，本身也很有意思，後面有機會我們單獨聊。


3.流量變遷的底層邏輯

從最早的門戶網站（雅虎、新浪、網易等）到三大巨頭BAT（百度、阿里、騰訊），再到如今的抖音、視頻號。短短十多年裡，互聯網的流量江湖，城頭變幻大王旗。

流量的變遷背後是用戶的生活、消費場景和習慣的變遷。不了解？不會用？沒關係，那就用補貼培養習慣，資本的力量是強大的。而變遷的更底層，是科技和人文的推動。

科技加持。網絡從2G快速發展到5G，硬體從台式機到筆記本、固定電話到手機、智能手機的普及。於是有了電話、語音、視頻、移動支付、導航……

平權運動。互聯網的進程，是一個不斷降低門檻、吸納下沉用戶的過程。1代網民，要學打字、學用電腦。2代網民，只要識字就能玩轉手機。3代網民，不識字也能發語音、玩視頻。

從內容生態來看：1代互聯網是官媒、官網生產內容。2代互聯網是用戶生產內容。3代互聯網是萬物即內容。5G技術之於第3代互聯網的意義不只是網速的提升，更重要的是解決“並發量”的問題，這是萬物互聯的基礎設施。


4.流量變遷的終局會在哪裡？

看圖時代人們不想讀文字，視頻時代人們不想讀圖文。於是，很多人認為這是時代的進步，甚至有“文字已過時”的論斷。其實，文字、圖片、視頻都只是資訊的載體，各有利弊。

視頻確實降低了溝通門檻，但要完整看完，且需配合文字才能檢索，所以溝通效率也低。看似是技術優勢，背後是流量紅利。

風頭正盛的抖音、微信，誰會最終勝出？他們又會被誰取代？亦或是另起爐竈打開新局面？終局仍不得知。但當下的互網聯，確實也面臨兩大致命傷：

封閉性。開放是互聯網的重要基因，但相對於PC時代，移動互聯網卻走向了封閉。在瀏覽器平台，網站之間是可以自由跳轉的。但在app時代，每個app都是一個孤島，不支援跳轉、相互屏蔽，甚至將站外導流視作重大違規是常態。也許，底層是資本的問題，移動互聯網提供了技術便利性。

中心化。“平權運動”的終點是去中心化。看似公平的算法推薦，其實仍是平台意志。平台主要掌握兩大霸權：一是“生死裁判”，基於國家法律的評判無可厚非，但基於平台利益類似“站外導流”的判罰則屬強盜邏輯。二是“利益配置”，用戶創作的內容或在平台上的行為數據，所有權理應歸屬用戶。是否允許使用？如何變現？如何分潤？選擇是被動的，比例是不合理的，機制是脆弱的。

有人說，元宇宙能解決這兩個問題。流量宇宙的盡頭，是不是元宇宙？我不確定。但肯定不是現在我們理解的元宇宙。也許，只要人類探索世界的步履不停，流量的變遷就沒有終局。

03
思維遷移
渠道和流量對於旅遊業的意義？

1.平台、流量和渠道

無論是在日常還是前文，“平台”都屬高頻詞。拋開物理上的“平面”之意，通常意義上的平台，常指：工作和施展才能所需要的環境或條件，計算機硬體或軟件的作業環境。

在商業領域通常特指“平台型商業”，即撮合交易，就是不直接給用戶提供產品和服務，而是搭建一個資訊互動的平台，讓用戶之間互相提供服務。

從寬泛意義上來說，無論是流量端還是渠道端，都算平台。但哪個算流量？哪個算渠道？其實，這也不應是固化的概念，主要還是身份視角的問題。

對OTA來說，抖音和微信是流量池，對旅遊產品供應商來說OTA是流量池。誰給我客戶，誰就是我的銷售渠道。

2.旅遊業始終離不開渠道

旅遊業非常特殊。從需求端來看，面臨兩大痛點：“泛需求”、“高成本”。

“泛需求”，也就是誰都可能有需求，也可能沒需求。旅遊不同於家居建材店，有固定的消費場景：誰家買房了要裝修就是我的客戶。旅遊也不同於母嬰用品店，有固定的消費身份：誰家生孩子了就是我的客戶。

“高成本”，旅遊除了要付不少現金，還要空出一整段時間，更要面對疫情或自然災害、以及服務不穩定的風險。

因此，對旅遊行業來說，開展精準營銷是比較難的，營銷成本、交易成本無疑是高的。在這種前提之下，無論是通過線下專業的旅遊門店，還是線上的OTA渠道，篩選後的流量肯定會更精準，交易成本更低。

從交易結構上來看，渠道本身沒有流量，服務又是地接社提供的，組團業務可謂夾縫中生存。但是另一方面，平台流量不精準、難轉化，地接社抓不住客、難復購，又給渠道提供了非常大的生存空間。

所以，上游吃下游，縮短供應鏈在旅遊行業很難突破。長期以來，地接社對接多個渠道，組團社採購多個地接，組團和地接相愛相殺，攻守平衡。

3.好內容是旅遊業的未來

高頻連接。旅遊是低頻生意，哪怕是發燒友，每年的出遊計劃也是有限的。僅僅基於簽約的低頻溝通，用戶粘性無疑是不夠的。同時，在短視頻和各種平台對用戶時間激烈搶奪的背景之下，如果一個app、一個企業，用戶僅僅是在最終購買時才會想到你，是非常危險的。基於目的地、產品、資源的營銷種草內容，無疑是粘住用戶，建立高頻溝通的重要載體。好內容，可以帶來好流量。

場景化表達。OTA的標品化，消除了部分資訊差，但偏理性的費用包含不包含，對激發人的出遊慾望，消費衝動是不足的。在需求變得多元化、個性化、品質化的趨勢之下，對體驗過程中場景化的，感性的、詩意的表達，往往更能擊中消費者。好內容，可以帶來高轉化。

文化屬性。文旅一體，旅遊是傳承文化的生意。好的旅遊產品一定是要在當地歷史、民俗、飲食、工藝、戲曲等文化的講解、體驗上做足文章。好內容，可以帶來高附加值。

體驗分享。互聯網是雙向互動的，好內容不只是商家獨自的狂歡，也應是用戶寫意人生的盛宴。從“需要看世界，到需要被世界看見。”這是人價值的覺醒，也是這個時代最大的饋贈。用戶的高質量點評、遊記、分享，必然能影響和連接更多的人。好內容可以帶來轉介紹。


4.OTA終局之戰的底層邏輯

蘇寧的潰敗，給攜程提供了一個很好樣本。即使在專業領域市場規模足夠大，對供應鏈的把控足夠深，在面對新的消費場景重構，面對高頻打低頻的降維攻擊，終歸仍是底氣不足的。

旅遊既可以裝在出行這個場景，也可以裝在區域生活場景。何況出發場景完全可以被出發地+目的地，2段區域生活場景解構，這就非常致命了。

所以，對旅遊一哥攜程來說，如果飛豬隻是阿里流量外溢在碎片資源的側翼騷擾，美團絕對是正面阻擊之戰，一不留神就會翻船。一鯨落，萬物生。無論戰況如何，渠道頭部玩家之間的戰爭，必然會釋放紅利。


5.擁抱流量的正式姿勢

綜上，對於旅遊社來說：線下同行很重要，能幫收客的都是渠道。OTA的大腿，能抱一定要抱。自己收客不要圖熱鬧，怎麼獲取精準流量最重要。

流量紅利對渠道和產品都很重要。流量要大，但貴在精準。比如：相較於抖音這樣的國民級app，獨立女性聚集的“小紅書”明顯價值更高。親子、退休老人這兩類人群，需求相對精準，競爭也非常激烈。

04
小結

渠道不會死，流量永遠變。流量是贏家通吃，渠道是適者生存。
渠道的商業本質，是品類生態位。渠道的價值，是降本增效。
內容、社交和交易，對應公域、私域和商域，是主要流量場景。流量變遷的更底層，是科技和人文的推動。封閉性、中心化是當下互聯網產品的致命傷，流量的變遷沒有終局。

好內容是旅遊業的未來，基於高質量內容的“種草-營銷-交付-分享”的增強迴路，能帶來源源不斷的生意。

組團和地接相愛相殺，攻守平衡。旅遊業始終離不開渠道。同行、OTA、自建組團渠道，一個都無法少。

新旅遊K社長

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